北海维权支队的标准化管理体系从建设到运行已有5年多的时间，先后经过3次大的版本修订，目前达到55个文件、87份表单，约16万字的文字规模。笔者作为该体系建设与管理的全程参与者，对标准化管理体系运行中的特点、成效等进行总结。

创新管理机制

2008年底，为了全面提升支队的工作效能，提高支队的管理水平，支队将ISO9000质量管理体系引入到内部管理，梳理了所有的工作过程，经过反复讨论、修订，将体系文件按照维权文化、党建工作、维权执法、内部行政等5部分进行分类，加上ISO系统运行文件，最终形成了独特的“5+1”管理模式，在支队全面推广开后，逐步成为影响支队维权执法等各项工作的内在规范性体系。

支队的标准化体系，不同于以往的规章制度建设，简单地讲，维权支队的标准化体系是一个方法论，是一个行事的准则和标杆，具有独特的“5+1”管理模式。其中的“1”描述的是系统运行的方法，“5”则描述的是适合于支队维权工作的实际管理内容。

提升整体工作质量

一是以发挥领导作用为前提。自2008年支队成立以来，领导班子就非常重视自身管理，在继承优良传统与借鉴国外先进管理经验的基础上，创建了海洋维权标准化管理体系。

二是以维权执法任务质量管理为核心。支队标准化体系建设，紧紧围绕维权执法的工作质量这一核心内容，对动态的维权执法行动进行全过程、全方位的有效监控和管理，通过一系列的流程来规范维权执法人员的行为，并以量化的管理目标加以严格考核，从而确保管理体系的运行不会偏离维权执法这一工作核心。

三是以工作流程来规范。支队的标准化管理体系立足于完善工作流程来提高维权执法工作的水平，制定、细化了各项工作流程，在流程中明确了工作目标、责任范畴、具体操作、考核办法、法律文书表格等具体内容，四是以考核评价为动力。每月对各部门的工作进行专题评判、分析和研究，发现问题限时改正。

五项转变彰显体系成效

标准化管理体系在支队正式运行了近5年，经过支队全体人员的共同努力，成效显著。

一是管理理念由“控制”向“参与”转变。支队标准化管理用“全员参与、持续改进”的理念，改变了过去管理层和工作人员的“监管和被监管”的自上而下的管控状态，而代之以自下而上的人人参与的管理理念，作业指导、工作规范由基层工作人员主动制定，人人参与管理活动。

二是工作方式由“经验型”向“标准型”转变。部门的主要工作业务流程以文件的形式固定下来，用科学规范、不断改进的的工作流程来规范每个人的工作，改变了过去按照惯例办事、工作随意性大、办事程序性不强的工作方式，工作的方式由“经验型”向“标准型”转变。

以执法队新入职的队员为例，支队要求掌握的基础内容包括：新执法队员的6项职务说明、8类资质和经验要求，共计14个方面的基本内容；从执法业务技能和专业操作方面，有19项主要的业务流程需要熟悉和掌握，加上1项最基本的教育培训，总计有20项专业内容需要组织培训，涉及巡航执法的值班、目标搜寻、喊话、执法取证、资料汇编、设备使用等等，其中很多执法流程涉及到复杂的操作、专业术语和表格及报告。如果按照传统的实习模式，单纯让有经验的老队员带领学习，至少要2个月~3个月的时间才能完全掌握上述内容，而借助支队的管理体系，一个新手完全能够在2周内掌握所有流程，借助作业指导书，新人一个半月内独立工作已经成为惯例，效率提高了一倍。

三是职责范围由“模糊型”向“明确型”转变。支队每个部门都将自己的核心业务做了梳理，制定了详细的岗位职责，以文件的形式发放，明确每个岗位的职责和工作范畴，对每个工作人员的工作分工有了明确的规定，真正做到了各司其职。

四是绩效考核由“阶段考核”向“过程考核”转变。支队标准化的运行，使“过程”的概念深入人心，过程的考核是动态的、持续的。单位的考核一般是集中在年终的一次性评价，针对的是年度的主要事件，而过程考核的概念是针对日常工作的主要流程，是一个动态的曲线值，不再是单纯的“优、良、中”的笼统评价，是量化的、连续的，可以为日后的整改和提高提供最直接的数据。

五是管理工作由“集中整改”向“持续改进”转变。支队体系的运行，讲究的是“持续改进”，在平时的工作中及时发现问题，不断改进，使其不至造成大的隐患。同时这种“持续改进”的运行机制，也可以促使支队在现有的基础上，不断自我发展，保证了整体运行的“先进性”。

但是，标准化管理也是一把双刃剑，这种“全面管理”方式要求的是“整体推动”，主张“整齐划一”，如果这一标准化、制度化体系运行得过于僵化，带来的负面作用就是灵活性和创新性的丧失，容易陷入“照本宣科”，“不在职责内不行动”的负面效应。这就更加要求支队加大管理力度，提高支队的整体工作效能和人员素质……