【智库】中国品牌节主席、艾丰经济研究院院长、著名经济学家艾丰教授

来源:品牌联盟咨询   发布时间:2019-05-21 14:54:51 
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你了解智库吗?中央全面深化改革领导小组审议《关于加强中国特色新型智库建设的意见》时,习近平强调,我们进行治国理政,必须善于集中各方面的智慧,凝聚最广泛的力量,重点建设一批具有较大影响、具有国际影响力的高端智库,重视专业化智库建设。在这种情况下,艾丰经济发展研究院就是应运而生的一个民间智库机构。未来,小编会和各位共同分享一些大家讲坛,用鲜活的案例分析如何塑造品牌。今天我们首先走进智库人物艾丰。


人物简介:

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艾丰,男,1938年4月5日生,河北省玉田县人。1961年毕业于中国人民大学新闻系,1981年毕业于中国社会科学院研究生院,高级记者、教授。中国名牌战略最早倡导者之一,是公认的名牌理论权威专家,中国品牌节主席,品牌联盟专家委员会主席。中国社科院研究生院、中国人民大学、北京财贸大学、中央民族学院等数所高等院校教授。


了解你所不知道的艾丰:


艾丰虽然有一定的知名度,但对他有全面深入了解的人并不多。可能是因为传播不够,更主要是因为他呈现着多种侧面,让人家难以抓住要点。


介绍艾丰有多种角度


一、他担任过我国主流媒体领导职务,曾任人民日报编委、经济部主任、经济日报总编辑,成为副部级领导,曾担任第九届全国政协委员。


二、他是我国著名新闻记者,写过一些有影响的新闻作品,是我国新闻记者最高奖——“范长江新闻奖”首届获得者。


三、他是有建树的新闻学者,他写的《新闻采访方法论》、《新闻写作方法论》是我国诸多大学新闻专业的参考书或教材,其中《新闻采访方法论》获得了我国社会科学著作最高奖——吴玉章奖金。


四、他是我国著名经济学家,就改革和发展一些重要问题做过创新性阐述,提出过若干重大决策性建议,受到中央的重视和采纳。


五、他是哲学研究者,著有《中介论》和《智慧的钥匙》,以“三分法”为突破点,阐述改革的基本原理,以十种思维方式作为实用哲学,被认为是“哲学研究吹进的一股清新之风”。


六、他是社会活动家,上世纪90年代以来,他组织策划和直接指挥了著名的“中国质量万里行”活动和名牌战略系列活动,对质量工作提出了新见解和新建议,成为我国最早的品牌战略权威倡导者和品牌理论的奠基者,被人们称为“艾品牌”。


把以上六个方面做一个综合,艾丰最显著的特点,他是一个研究者、思想者、策划者,是智库型人物。


众多企业在艾丰的咨询策划中受益

此外,春兰陶建幸感谢艾丰把他们的经验上升到“资本运营”的高度,成了大家学习的样板,并为企业改革理论做了贡献;


力诺瑞特在艾丰帮其制定的经营战略和品牌战略的指导下,三年后的利润额相当于当初的营业额;


汾酒集团接受了艾丰的“王者归来”的咨询建议,三年内把自己的销售额从36亿提高到110亿;


汉能集团艾丰为其做了品牌战略的规划,进入光伏产业仅仅四年多的时间,就做到了世界最大的光伏薄膜企业。集团董事局主席李河君说,艾丰是个有远见和大思路的人……


艾丰因自己对品牌事业的热情和见解赢得了企业家的尊重,企业家亲切地称他为“老师”、“好朋友”。艾丰也把企业家作为自己的老师和朋友。


艾丰搞咨询策划有几个特点


一、摆正策划人的位置。艾丰认为,策划人首先是服务者,是为企业和相关单位服务的。策划满意不满意以服务对象说了算,而不是策划人自己以为如何。


二、对服务对象非常尊重。咨询策划是解决“这一个”的问题。对于“这一个”,本企业、本单位的领导者有更深刻的了解,策划人必须先当学生,才能当好先生。艾丰总是强调和企业家“互为师生”。


三、不炫耀和夸大自己的功劳。策划效果好,是策划人和本单位领导合作的结果,对方是主要功劳者。


四、遵守职业道德。要保守咨询单位的商业秘密,策划文案一般不予公开。即使文件本身就是为了公开发表的文字,例如他为张裕110周年撰写的《张裕赋》,全文刻在张裕博物馆的影壁墙的大理石上,为青岛啤酒100年撰写的《百年宣言》,通过媒体广为传播,但都没有署自己的名字。


把艾丰称为“艾品牌”,名副其实。但对艾丰的全部研究工作和成果来说,这只是“冰山一角”。


经典案例分享


海尔:关系无价


艾丰和海尔之间、张瑞敏之间,不是一次性的咨询策划关系,而是长期持续的友谊关系。从海尔80年代的“砸冰箱”,到90年代的“吃休克鱼”、“洗红薯的洗衣机”,到后来的“市场链管理”、品牌国际化的“三个三分之一”,等等,艾丰在人民日报和经济日报都做过一系列的宣传报道策划。


艾丰围绕海尔所做的研究,主要是“悟道解惑”——悟海尔之道,解相关之惑。


“悟道”即理解海尔的基本经验。很长时间内,海尔一直是中国自主品牌的排头兵,各方面对海尔的解读很多。艾丰发现,有的到位,有的不到位,有的准确,有的不准确。艾丰认为,海尔从一个街道集体小厂发展到今天的世界级企业,最主要的就在于它对品牌的理解和运作有过人之处。它的发展总战略没有把自己定位于“家电制造商”,而是定位于“世界品牌运营商”。


1999年,艾丰就海尔的品牌战略专门撰写了一篇文章:《悟道海尔——借鉴一个企业实施名牌战略的经验》(这篇文章收入了他的经济讲演集《泛泛而论》)。文章总结了六条具有普遍意义的经验:

一、对名牌战略认识得最早、实施得最认真最持续最有成效。

二、遵循了循序渐进逐步提高的原则。

三、深刻地把握了名牌的实质——和消费者的关系。

四、抓住了名牌战略的核心——名实循环。

五、重视品牌管理,创造了自己的品牌体系。

六、用名牌战略形成自己的核心竞争力。

张瑞敏、杨绵绵都认可这个总结,组织企业干部进行学习。


“解惑”即澄清对海尔的误读。困惑有外部之惑和内部之惑。内外之惑大都集中在企业的效益上。艾丰认为,张瑞敏不仅是企业家,而且是哲学家,“不用哲学看不清海尔,不用哲学也解释不清海尔”。果然,在对外部责难沉默了一段时间之后,张瑞敏第一次公开回答就是哲学的回答。他说,有人提出海外建厂、海外收购效益不高,有风险,那么,不搞海外建厂、海外收购,是风险更大还是风险更小呢?


对于效益之惑,艾丰也用哲学思维对海尔提出了建议。2003年海尔被国际结构评为“白色家电世界第一品牌”,艾丰表示祝贺,同时,借这个机会也对海尔利润率低的问题发表了自己的看法。他说,社会公认,海尔的服务是它最突出的长项。其实,海尔的长项是三个网络:物流网络、销售网络、服务网络,正是这三个全国最棒的网络,支撑了海尔的竞争力。但长项又成了弱项,因为这三个网络的运转吃了不少本来就不高的制造利润。


艾丰提出,解决的办法是“将三个最大的支出项变成三个最大的收入项”。这三个网络不仅要为海尔自身服务,也要为社会服务,也要为其他企业服务,直接从市场赚取利润。这样海尔的总利润额就会提高。这个建议是用电视录像说的。张瑞敏和杨绵绵决定在中层以上干部范围内放了艾丰的这个录象。此后,海尔对三个网络做了很大的改造。特别是物流网络已经发生了根本性变化,销售网络也已经销售其他企业的产品,经济效益有明显的改善。


汉能:融合发展


汉能集团在20年的发展史上有两个传奇。第一个传奇,从2002年2010年,苦战八年时间,在金沙江上建成了金安桥水电站,年发电量300万千瓦,超过葛州坝,突破了能源行业的垄断,成为中国最大的民营水电企业。第二个传奇,从2009年决策进入光伏产业,经过不到四年的时间,2013年汉能超过美国的FIST  SOIER,成为世界最大光伏薄膜公司。


2010年底,集团李河君主席把2011年定为“品牌年”,并邀请以艾丰为首的专家组为其进行品牌战略策划,经过半年多的工作,制定了《汉能集团品牌战略纲要》。艾丰做了调研之后,认为大搞光伏之初就抓品牌,不仅是正确的,而且是及时的。


他首先概括了汉能的优势是拥有“三件宝”:一件宝是“一基两翼”的发展战略。已经成功的水电是它的基础。技术研发和产品制造,是光伏产业起飞的两翼。由于基础雄厚,水电能够为其发展光伏提供大量的资金,两翼能够迅速展开,这是其他光伏企业所没有的。一件宝是光伏薄膜的技术路线。薄膜是光伏发电的第二代技术,汉能一下子就站到最前沿。一件宝是全产业链经营。汉能的经营范围包括从光伏原材料开始,到零部件生产,到电站建设,到电站经营的整个光伏产业的各个环节。这也是其他同行企业所没有的。艾丰认为,正是这三件宝成为汉能打造自己品牌的良好基础。


《纲要》制定过程,是艾丰等专家组成员和企业经营者讨论切磋的过程,也成了集团经营层思想观念转变的过程。汉能原有的《企业文化十二条》中有一条,叫做“低调务实”。艾丰认为,在搞水电站的时候,在民营企业突破“能源准入”的时候,“低调”是必要的,也是比较安全的,但如今企业做大了,又进入到光伏产业,就要做品牌,再突出“低调”就不适应了。艾丰有针对性地说,“今天的汉能,没有知名度比有知名度的风险更大”。李河君首先接受了这个思想,整个经营层也逐渐接受了这个思想。观念的转变,品牌战略被放到了应有的重要位置。


《纲要》确定汉能的品牌使命是“用清洁能源改变世界”,汉能品牌定位是“能源格局的变革者”,汉能的品牌形象是“朝气、大气、正气、霸气”,汉能的品牌精神是“永求创新,永不放弃”……其实,品牌战略对汉能最深层的意义,是它适应了李河君“融合发展”的思想。“三件宝”都是融合的产物,融合威力的发挥都离不开品牌。水电和光电的融合形成统一实力,是通过“汉能”品牌覆盖来实现的。把外国先进技术变成自己的知识产权,也是通过“汉能”品牌覆盖来实现的。诸多生产基地的顺利建成,也是通过“汉能”品牌影响力实现的。


近两年,汉能加大了实施品牌战略的力度。集团召开了若干次新闻发布会,举办了自己产品的展示会。李河君更提出,2015年再搞一次“汉能品牌年”。中央电视台和一些媒体上破天荒地出现了汉能的广告:“汉能做大了,雾霾就少了!”


青岛啤酒:四字之策


1998年,青岛啤酒集团遇到一个危机,失去了多年的龙头老大位置,年产销量只有90万吨,落在了后起的燕京啤酒集团后面。如何应对?应集团董事长李桂荣和总经理彭作义的邀请,艾丰牵头组织一个专家组进行研究策划,最后拿出了一个《青啤集团大名牌战略报告》。


《报告》的基本思维线索很简单:


一、青啤面临的主要问题是“名实不符”,名气很大,产销量较小。必须把产销量做大,故曰“大名牌战略”。因为啤酒技术已经成了成熟技术,当今的啤酒市场的竞争主要是规模竞争。


二、把产销量做大,必须调整产品结构,不仅要继续占领高端市场,还要占领中端市场。


三、把产销量做大有两种选择。一种是投资建新厂,扩大生产规模。但这样做,投资大、周期长、风险高。另一种是兼并其他企业。这样做,投资少、周期短,还可以占领被兼并企业原有的市场。应选择第二条道路。


选择第二条道路遇到一个困惑:被兼并的企业原有的品牌怎么办?不改为统一的“青岛啤酒”的品牌,不能表明青岛啤酒的扩张;都改为统一品牌,万一某个刚刚被兼并的厂的质量出了问题,就可能一颗老鼠粪坏了一锅汤。艾丰用四个字的办法解决了这个问题:“船舱体系”。船舱结构是蜂窝状的,众多的分仓连接成总船舱。这样的结构,效用是整体的,而风险是局部的,一个分仓进了水,不影响整个船舱的功效。为了便于实施兼并战略,就要按照船舱结构建立新的品牌体系。新兼并企业原来的品牌予以保留,但在原品牌上下各加一行字:“青岛啤酒系列”、“青岛啤酒集团监制”。这样,就把各个分仓连接到整个船舱上了。


由于找到了品牌体系的结构方式,青岛啤酒集团放手开展兼并,两年内兼并了18个厂,集团产销量从90万吨一下跃升到340万吨,重新夺回了龙头老大位置。后来青啤人把艾丰主持的那次“大名牌研讨会”称为青啤20世纪最重要的会议。


长虹:大高之变


上世纪90年代初,长虹彩电的国内市场占有率已经达到40%左右。它想利用自己的规模优势,继续扩展自己的市场份额。从1992年到1996年,四年多的时间内,连续发起了三次“价格战”,第三次价格战中长虹的降价幅度达到18%。如此强大的价格攻势,搅动了彩电市场,人们议论纷纷,同行业更多有指责,国家主管部门也没有表态,长虹处于舆论的旋涡之中。


如何使社会对长虹的降价有一个恰当的认识?艾丰应邀在长虹组织了一个研讨会,讨论降价问题。会上,艾丰提出“降价之后是重组”。认为,通过降价,有利于促进国内彩电业的资产重组,对提高产业集中度和品牌集中度有好处。这一观点得到了到会者支持,成为研讨会的基调。经济日报据此写出的新闻报道,也得到了社会的认可,这组报道获得了当年的好新闻奖。长虹行为的意义得到了理解,中国彩电行业的资产重组也得到了进展。


1998年长虹委托艾丰同志主持“百年长虹”的战略研讨会。我国一些著名经济家发表了精辟的意见。艾丰对长虹应该采取的战略做了十六个字的归纳:“由高而大,以大托高,实至名归,无限循环”。他认为,长虹是军工企业,技术水平比较高,又引进了世界先进技术,两高相加,优势明显,因而规模迅速做大。今后的发展方向是什么?是“由大到更大”,即在同质化的基础上把规模做得更大,还是应该“以大托高”?即不再热衷于与其他企业搞同水平的同质化竞争,而是利用自己的规模优势,包括技术优势、市场优势和资本优势,重点向高水平发展。倪润峰当场点头,认为有理。

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