贯彻落实科学发展观打造世界第一造船集团

作为军工集团公司，8年来，中船集团公司始终牢记历史使命，始终把完成军工任务、服务国防事业作为头等大事。在确保优质高效完成军工任务的同时，中船集团公司认真贯彻“军民结合、寓军于民”方针，大力发展民品。在多年的实践中，中船集团公司感到，作为市场竞争的主体，必须紧紧抓住民品发展，研究市场规律，适应市场竞争，努力提高经济效益，转入科学发展的轨道。这既是中船集团公司贯彻落实科学发展观的必然要求，也是贯彻落实科学发展观的具体体现。
一、瞄准世界第一，抢市场、上能力，千方百计加快发展
制定一个什么样的发展目标是中船集团公司一成立就开始研究的问题。发展目标是关系中船集团公司跨世纪发展的全局性、长远性的重大问题，是团结和鼓舞广大职工共同奋斗的重要基础。制定发展目标既要从实际出发，又要有前瞻性，要能发挥指引方向、凝聚人心、鼓舞士气的作用。中船集团公司成立后，经过酝酿，正式提出了“五三一”奋斗目标，即，在2005年、2010年分别进入世界造船集团“五强”、“三强”的基础上，再用5年时间，到2015年成为世界第一造船集团，从而推动中国成为世界第一造船大国。
对于要不要提“世界第一”，能不能提“世界第一”，一开始是有不同意见的。但中船集团公司党组认为，从成立那天起，党中央、国务院就对中船集团公司寄予了厚望。作为企业集团中的国家队和船舶行业的排头兵，中船集团公司必须树雄心、立壮志，必须有所作为，必须大有作为，必须努力成为世界第一。而且，中船集团公司不仅要在造船产量上成为世界第一，更要在造船水平、造船效率等核心竞争力方面成为世界第一。
但是，“五三一”目标提出后，有不少人提出质疑，甚至有人讥讽这是“吹牛皮，乱放炮”，还有人主张“慎提第一造船大国”，其理由似乎也不无道理：中国造船业虽然多年排名世界第三，但只是在世界造船“马拉松”赛第二方阵中稍稍领先，与处于第一方阵的韩国和日本两大造船强国还有相当距离。中国连造船大国都算不上，怎么可能在如此短的时间内成为第一造船大国呢？“五三一”目标及建设世界第一造船大国，是不是像1958年“超英赶美”一样，只是一个不切实际的口号？
事实上，“世界第一”的提出，一方面，是中船集团公司历史责任所在，另一方面，也的确是经过认真研究的。
我们认为，中国造船业经过建国以来特别是改革开放20多年来的发展，已经具备了相当的物质基础。中国造船业继续实现较快发展，有一系列有利条件，成为世界第一并非遥不可及。
一是有市场。船舶工业作为重要的航运和海洋开发装备制造业，直接受益于世界经济发展，受益于经济全球化。特别是中国经济的持续稳定发展，为中国船舶工业提供了更为广阔的发展空间。
二是有优势。造船中心从先行工业化国家向后起工业化国家转移，从劳动力高成本国家向低成本国家转移，是世界造船业发展的基本规律。当前，我国劳动力成本较低，工业基础较好，恰好具备加快发展船舶工业的综合优势。
三是有条件。我国船舶工业参与国际竞争已经有20多年的时间，历经磨炼，积累了宝贵的经验，具有了一定的国际竞争力，完全可以抓住历史机遇，乘势而上，实现跨越式发展。
21世纪头20年是中船集团公司必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期，必须解放思想，乘势而上，瞄准世界第一实现跨越式发展。
为此，中船集团公司重点抓了两件事：
一是抓市场，抢订单。俗话说：“手中有粮，心中不慌”，船舶订单就是船舶企业的“粮”，是船舶企业的生命线。造船产量要成为世界第一，船舶订单首当其冲，或者说船舶订单首先要成为世界第一。几年来，中船集团公司狠抓市场研究，加强大客户管理，积极开展市场经营，接单量迅速增长。1999年成立当年，中船集团公司手持船舶订单328万吨，此后接单量连年增长，2002年手持船舶订单达到507万吨，2003年达到1163万吨，2004年达到1308万吨，2005年达到1662万吨，2006年达到3330万吨。目前，中船集团公司手持订单量已达5000万吨，生产任务已排至2012年，为今后5年继续保持跨越式发展打下了良好基础。
二是抓建设，上能力。上海外高桥造船基地是中船集团公司成立后投资建设的第一个重大工程项目。中船集团公司对外高桥造船基地规划和建设的要求是瞄准世界先进水平，致力于打造“世纪精品”。从1999年10月开工建设起，外高桥造船基地实现了“建厂、造船、育人”三同步。经过短短3年多的时间，2003年建成当年就完工船舶50万吨；2004年交船122万吨；2005年交船217万吨；2006年交船312万吨，成为国内第一大船厂；2007年交船353万吨，再创历史新高。
在成功投资建设外高桥造船公司之后，中船集团公司紧紧抓住上海、广州等城市布局调整的机遇，分别在上海长兴岛、广州龙穴岛争取到12.5公里岸线资源，并规划建设投资额超过200亿元的长兴、龙穴等软硬件条件具备世界先进水平的现代化造船基地。目前，长兴一期工程三条线均按计划节点提前实现开工造船，长兴三号线首制船已于2007年5月22日下水，12月18日实现交船，标志着经过两年半的建设，长兴第一条生产线全面打通，其建设速度前所未有，意义重大。龙穴基地造船、修船区建设也已全面展开，今年3月将正式开工造船。目前，中船集团公司正在积极开展长兴二期工程的前期准备工作，不久之后，长兴二期工程建设也将展开。从1999年一个30万吨级大坞都没有，到今年将拥有9个30万吨级以上大型船坞，中船集团公司造船能力从200万吨提升到1000万吨以上，到2010年将达到2000万吨，相当于目前世界第一造船集团韩国现代重工的造船设施规模，为中船集团公司成为世界第一造船集团打下了坚实基础。
在抢接订单、扩大能力的同时，中船集团公司精心安排，精心组织生产，全力提高造船产量。经过8年的不懈努力，中船集团公司造船产量每年以百万吨级的高速度增长。1999年成立之初，中船集团公司造船产量不到100万吨，2001年就达到209万吨，2004年达到357万吨，2005年突破500万吨，2006年突破600万吨，2007年继续保持快速增长，达到655万吨。中船集团公司先后提前1年和4年时间跻身世界造船集团五强、三强行列。2006年，中船集团公司造船产量、接单量和手持订单总量三大造船指标均居世界第二位，仅次于韩国现代重工。日本最大的今治造船集团已经被中船集团公司甩在身后。2007年，中船集团公司三大造船指标仍然稳居世界第二位，实现世界第一的目标更加清晰、更加明确。
二、适应国际竞争需要，改革管理模式，增强集团公司控制力
成为世界第一的目标明确以后，另一个重要问题摆在了中船集团公司面前，即，作为自主经营、自负盈亏的经济实体，应该用什么样的管理模式来应对激烈的国际竞争，实现宏伟目标？通过学习研究国际一流大公司，特别是日、韩先进造船集团的组织体系和管理制度，我们感到，要成为世界第一造船集团，必须打破原船舶总公司时期下属企业各自为政的“诸侯经济”格局，建立适应国际竞争需要的全新的集团公司管理模式，增强集团公司控制力。
围绕这一问题，中船集团公司党组在总部和企事业单位领导干部中组织开展了一次大讨论。这次讨论活动前后持续了1年多时间，有些会议争论得十分激烈。最终，中船集团公司上上下下就集团公司管理模式问题形成了共识。大家一致认为，中船集团公司是典型的外向型企业集团，出口产品占80%以上，具有市场国际化、经营国际化、标准国际化和竞争国际化的特点，要竞争过日、韩先进造船企业，就必须形成集团合力，充分发挥集团优势。集团公司管理模式改革的方向是建立集中、统一、高效的运营模式。按照这个思路，中船集团公司决定推进“四集中”，即，对各企业经营、采购、研发和资金等业务进行集中管理。
经营集中，就是各骨干船厂不再负责民船经营，该项工作统一由集团公司开展，各单位经营人员集中到集团公司办公，彻底改变各企业分散经营、相互压价的恶性竞争局面。
采购集中，就是集团公司成立物资部，统筹管理集团公司船用物资采购工作。各企业不再设采购部门，除低值易耗品外不再开展采购业务。
研发集中，就是集团公司成立研发中心，集中研发力量，面向全集团公司，从事关系集团公司全局的关键性、具有市场开发前途的新船型开发工作。
资金集中，就是以中船财务公司为系统内资金统一管理、运作的平台，把中船集团公司下属的重点企业资金集中起来管理，加强对各企业的资金存贷调剂和监管，形成集团公司的“内部银行”。对于军品资金，集团公司设立专门账户，封闭管理，确保专款专用。
“四集中”在推行中难度很大。因为这几块业务涉及到很多企业、部门甚至个人利益，业务的调整必然要带来利益格局的变化。但我们坚信，只有改革，才是赢得国际竞争的出路；不改革，只有死路一条。我们也深知，改革的难度在“人”，阻力也在“人”，因此，解决问题的出路也在“人”。
为此，中船集团公司启动了一项规模浩大的“创新工程”，即，系统内领导干部的交流与培训计划。几年来，中船集团公司干部交流达到数百人次，所有企业总会计师全部轮换，干部培训则全员覆盖。为推进采购集中，中船集团公司甚至把骨干企业采购部门全部撤销，采购人员全部集中到集团公司物资部办公，通过干部调动破除本位主义。中船集团公司还决定，企业主要管理者的工资由集团公司核定发放，逐步形成在集团公司调配下的“职业经理层”。此举大大促进了企业领导干部思想观念的转变。通过这些努力，集团公司企业领导干部实现了由“企业人”向“集团人”的身份和思想转变。改革难题迎刃而解。
为进一步抓好“四集中”，中船集团公司还在上海成立了由年轻领导干部组成的上海工作委员会，集团公司副总经理常年坐镇指挥，贴近生产经营一线开展工作。
经过持之以恒地不懈努力，“四集中”改革取得了明显成效。一是集团公司上下联系更加紧密，利益更加一致，信息更加畅通。如船舶订单的承接，通过经营集中，市场研究更加深入，经营风险大幅降低，经营策略更为灵活。几年来，船舶经营实现跨越式增长，承接订单屡创历史新高。二是强化了集团公司管理控制能力，提高了国际竞争力。如，通过采购集中，集团公司在保证船厂物资供应的同时，有效降低了采购成本，2006年全年共节约采购成本3.2亿元。再如，通过资金集中，集团公司资金使用效率大大提高。近年来，集团公司投资上百亿元的长兴工程、龙穴工程建设基本没有贷款，全部由集团公司内部调配解决。
回顾集团公司通过“四集中”推进管理模式改革的实践历程，可以说，我们的方向是正确的，也取得了一定成效。但总体来说，这项工作还处于初级阶段，特别是从船舶工业面临的形势来看，从集团公司全面实现“五三一”目标、建设世界造船大国强国的要求来看，从与国外大集团先进管理模式的对比来看，目前还只是起步，还有许多工作要做。今后，中船集团公司仍将坚定不移地把这项工作推进下去。
三、坚持市场化发展之路，筹划核心民品主业整体上市，构建集团公司跨越式发展新平台
发展需要投入，需要资金。作为传统国防装备制造业，多年来，船舶工业的发展主要靠国家投入。中船集团公司成立以来，一直思考如何借助资本市场力量，走市场化发展之路。在探索如何做大做强的过程中，我们认识到：如果仅仅依靠企业自身的积累和国家的投资，就很难实现做大做强这一战略性目标。世界上许多大公司的发展历程表明，走市场化发展之路，借助资本市场力量发展自己是一个企业快速做大做强的有效途径。
中船集团公司成立之初有3家上市公司：以船用低速柴油机业务为主业的沪东重机；以中小型船舶建造为主，分别在上海交易所及香港联交所两地上市的广船国际；以钢结构、船用液罐及船配业务为主业的江南重工。但这3家上市公司涉及的都不是集团公司主营的大型船舶建造业务，如果依然仅仅着眼于这3家上市公司，无法解决利用资本市场服务集团公司核心民品主业发展这一问题。为此，集团公司决定，把集团内一些条件成熟的造船主业优质资产整合在一起，到香港去发行H股，借此实现集团公司主营业务的整体上市！
对于这一重大战略举措，中船集团公司党组是经过反复考虑的，因为整体上市是一把双刃剑，它既能让企业享用资本市场的盛宴，同时也为集团公司带来了控制力削弱的风险；它既为企业带来了新的发展机遇，也对集团公司提高管理水平提出了新的要求和挑战。要不要走这条路，敢不敢接受考验，中船集团公司党组反复讨论，多次专题研究，最后决定，上！因为党组坚信，走市场化发展之路的方向是正确的。
2006年初，一个代号为“海洋之星”的资本运作项目在中船集团公司秘密启动。党组要求，方案运作要在严格保密的同时征询国家有关领导部门的指导意见，要认真听取有关专业机构的意见和建议，集思广益。当时党组的想法是，设立一个新的空壳公司，把资产质量较好的沪东重机、外高桥造船公司、澄西船舶修造公司和文船公司4家全部收购后，去香港H股上市。党组召集各相关企业负责人开会，表明了推进集团公司资本运营及整体上市的决心，要求各企业领导统一思想，胸怀大局，不要因为股权转让等问题影响集团公司资本运营大计。在集团公司的强力主导下，“海洋之星”项目推进中虽然经历了一些波折，方案几次调整，但仍然理顺了目标企业的资产关系。到2006年底，中船集团公司在香港上市的方案报送国资委等中央8部委审批。就在除证监会外的7个部委已经会签完毕时，中国股市再次发生重大转折。证监会希望优质的大型国有企业先在国内上市。在这种情况下，中船集团公司再次对核心民品主业整体上市方案进行部分调整，决定以沪东重机为主体，通过定向增发，把原来的目标企业注入到沪东重机，等于是借壳上市。该方案上报各部委审批后，一路绿灯，直至沪东重机股份有限公司正式更名为中国船舶工业股份有限公司，最终形成了构建中船集团公司核心民品主业的资本运作平台。
从“沪东重机”到“中国船舶”，中船集团公司核心民品主业整体上市进展十分顺利。集团公司内部母子公司的协调联动机制，在这期间发挥了关键作用。应该说，这和集团公司目前在经营上已经达到了一定的集中程度，再加上执行力比较强有关。经过“四集中”改革，集团公司干部职工在观念上已经有了很大变化。
2007年8月1日，“沪东重机”正式更名为“中国船舶”。8月6日，“中国船舶”股价迅速攀升到每股200元，成为国内第一只股价突破200元大关的股票。10月10日，“中国船舶”再次刷新中国股市记录，股价摸高至300元。以增发后的股本计，“中国船舶”总市值已超过1200亿元。
通过这次整体上市，中船集团公司初步建立了今后进一步打造世界领先造船旗舰上市公司的资本运作平台。通过本次非公开发行，中船集团公司将大型民用船舶制造业务、修船业务和船用大功率柴油机制造业务整合，形成一个完整独立的业务运作主体。在该主体中，既有协同效应又有价值链的延伸，优化了集团公司的业务结构，增强了集团公司的行业地位，拓展了集团公司的发展空间，已初具控股型上市公司的雏形。
这次整体上市进一步规范了中船集团公司管理。这次整体上市后，随着业务结构、业务规模的变化，公司的章程、内部控制制度、董事会、监事会、经营层都发生了变化，这些都大大促进了集团公司国际化、现代化管理体制机制建设。作为上市公司的控股股东，中船集团公司在人事管理、信息披露和财务管理等方面都要更严格按照上市公司有关规定运作，这对集团公司总部的管理是一个很大的促进。
这次整体上市还充分保护了国家、企业和中小股东的利益，实现了各方共赢。此次注入上市公司的资产按收益法评估有较大增值，实现了国有资产保值增值。定向增发完成后，集团公司持有上市公司的股份增多，控股地位进一步增强。此外，由于方案制定过程中保密性较好，停牌前没有造成股价异动，既确保了控股股东以合理价格锁定发行价格，又充分保护了广大中小股东的利益。
当前，作为第一高价股，“中国船舶”备受市场关注，自然地，也有很多评价、议论。有一种说法：“中国船舶”是中国股市最大的泡沫。我不知道依据何在，但我想说的是，“中国船舶”业绩优良，前景广阔，它的市盈率在目前的A股市场并不算高。应该说，这样的股价比较客观地反映了它的投资价值。
核心民品主业整体上市后，中船集团公司向市场经济下的现代企业集团又迈了一大步，但同时也面临一些新问题。因为整体上市涉及的问题，很多是我们没有经历过的，还需要我们不断探索、总结，这其中包括上市公司法人治理结构的完善，募集资金的使用，如何尽快度过磨合期，等等。整体上市募集资金不是我们最终目标，仅仅是实现中船集团公司“五三一”目标的有效措施。我们将努力把“中国船舶”打造成为具有较强国际竞争力的知名品牌上市公司，力争使中船集团公司尽快成为世界第一造船集团，促进我国船舶工业做大做强。
四、对标国际先进造船企业，狠抓管理，不断提高经济效益
经济效益是企业立足于市场竞争的生命线。作为军工集团，努力提高经济效益同样是贯彻落实科学发展观、确保国有资产保值增值的必然要求。同时，经济效益也是我们瞄准世界第一，加快发展，改革管理模式，坚持走市场化之路等各方面工作成效的集中体现。
围绕提高经济效益，中船集团公司具体抓了四件事。
一是对标国际先进造船企业，找差距，明方向。世界船舶市场的竞争归根结底是大型造船企业之间的竞争，中国船舶工业参与国际竞争，面对的竞争对手主要是先进造船国家的大型造船企业集团。为此，中船集团公司选择排名世界前列的日、韩先进造船集团，如日本的三菱重工、韩国的现代重工作为对标研究对象，精心设计对标指标体系，从企业规模、企业素质和制造技术水平等方面展开全面对比分析，在人均造船产量、成本利润率、典型船型建造周期、精度控制、下水前完整性等各个方面一项一项对比，一项一项找差距。对比分析结果表明，中船集团公司与世界先进水平相比，最大的差距是在反映集团公司优强内涵的企业素质和综合竞争实力方面，集团公司应该重点在技术创新能力和生产效率等方面不断缩小与世界先进水平的差距。
二是引进先进造船管理系统，一步到位，实现管理水平跨越式提升。为提高生产效率，在传统造船企业努力转变造船模式的同时，中船集团公司决定在新建的外高桥造船公司直接引进先进造船管理系统，立足高起点，实现新厂新模式。关于外高桥公司如何建立造船模式，一开始是有不同意见的。一种是，全面引进韩国CIMS造船管理系统，认真学习韩国先进造船管理方式；另一种是，应当从实际情况出发，以现有成熟管理方式为主，逐步改进。第二种意见讲的外高桥公司实际情况就是指：外高桥公司是新建企业，人员素质千差万别，如果全面引进韩国先进造船管理方式，万一首制船建造出现问题，将出现巨额亏损，加之还贷压力，很可能引发建成即破产的严重后果。面对这种情况，中船集团公司党组并未立即表态，而是由集团公司年轻干部分成两组，就两种意见再次进行大讨论、大辩论。
经过几个月的调研、讨论，中船集团公司就此问题形成了一致意见，在外高桥公司全面引进韩国CIMS造船管理系统，部门设置、管理机制全部按照韩国CIMS系统的要求建立，包括建设执行力文化。方向定了，接下来就是执行。应该说，执行的难度，或者说困难是非常大的。因为外高桥公司虽然是新企业，但干部职工都来自传统造船企业，工作经验、工作理念和工作方式已沿袭多年，现在引进韩国CIMS系统，相当于让所有职工重新学造船。尽管困难很多，但中船集团公司坚定推行韩国CIMS系统、建立现代造船管理模式的决心始终不变，强调一招一式学习先进，要革命，而不是改良。
后来的实践证明，这一重大决策，对中船集团公司经济效益大幅度提升发挥了关键作用。引进韩国CIMS系统后，外高桥公司的生产效率提高很快，造船周期一艘比一艘短，并迅速达到了世界先进水平。近年来船市高涨，外高桥公司又利用不断空出的坞期，插进高价船，创造了批量化造船的规模效益。2005年外高桥公司实现利润2亿多元，2006年实现利润超过10亿元，2007年实现利润继续翻番增长。外高桥公司的发展也为中船集团公司长兴、龙穴等新建造船基地建设提供了宝贵经验，为中船集团公司其他船企转换造船模式、提高管理水平树立了榜样。
三是精干造船主业，缩短管理链条，彻底清理小公司。由于历史原因，中船集团公司成立之初，二级企业下面有许多三级、四级甚至五级子公司，普遍存在管理层次过多、链条过长、管理不到位等状况。这些小公司往往是“跑冒滴漏”的源头，是企业亏损的出血点。为了彻底清理小公司，止住出血点，中船集团公司果断调整企业组织结构和企业内部分工体系，减少中间层次，“拆庙搬神”，实施扁平化管理。几年来，中船集团公司三级及三级以下小公司减少了300多家，其余200多家全部完成了清理、整顿工作。
四是评优奖优，创造齐抓共管的良好氛围。抓管理，促效益，说到底，要靠充分发挥干部职工的积极性，要靠充分发挥干部职工的首创精神。2006年，中船集团公司经济效益超亿元的企业有10家，集团公司授予他们“中国船舶工业集团公司2006年度经济效益十佳企业”荣誉称号。2007年，中船集团公司超亿元单位增加到了16家，集团公司继续给予表彰。对于为集团公司完成军工任务和促进发展与改革作出重大贡献的领导干部，集团公司给予重奖，颁发纯金质奖章，最重的达到1公斤，个头比奥运金牌还大。这些做法反响很好，大大激发了全体干部职工为集团公司发展贡献聪明才智的积极性和工作热忱。
管理是细功夫、慢功夫，但威力无穷。中船集团公司成立8年来，凭借抓管理的决心和恒心，经济效益逐步提高。1999年，中船集团公司实现利润仅8000万元，2001年突破2亿元，2004年突破3亿元。此后，经济效益呈现出前所未有的高增长态势。2005年，中船集团公司实现利润突破12亿元，2006年达到52.16亿元，2007年达到140亿元以上。应该说，这两年中船集团公司经济效益大幅增长得益于船舶市场的空前兴旺，但这并非主要原因。不久前，中船集团公司对2002～2007年造船业务的经济运行质量进行了专项调研。根据测算，对于近几年中船集团公司经济总量和经济效益的快速提升，管理的加强和造船产量的提高起了决定性的作用，而船价拉动的效益还未完全体现。今后几年，随着生产设施和规模的明显扩大，中船集团公司整体的经济规模和生产总量将再上一个新的台阶。
去年10月底，在党的十七大胜利闭幕之后，中船集团公司学习贯彻十七大精神，及时召开了第六次工作会议。会议总结集团公司成立8年来的工作，研究提出了今后8年发展与改革总的指导思想和奋斗目标。我们认为，经过8年发展，中船集团公司已经站在历史的新起点，指导今后工作的核心是创新做强。创新做强，就是充分发挥自身优势，发扬已有成绩，在进一步做大的同时，在发展方式上更加注重创新，在发展战略上更加注重做强。中船集团公司提出了今后8年两步走的奋斗目标：第一步，到2010年实现“1118”发展目标，即，到2010年，实现总收入1000亿元，实现利润140亿元以上，完成造船产量1800万吨，造船产量将接近2006年造船产量的三倍；第二步，到2015年成为世界第一造船集团，全面实现“五三一”目标。同时，集团公司在经济规模、科技水平、管理水平、人才队伍和盈利能力等方面达到世界领先，实现新时期新的跨越式发展。