海洋财富网综合消息 航运业是典型的周期性产业，很多航运企业在发展过程中都不约而同地采取多元化扩张来规避周期性风险，也有企业为追求规模效应，利用边际成本效应从而获取最大效益。而面对来势汹汹且影响长远的国际金融危机，航运业也不得不开始紧急“瘦身”，保证航运主业的安全运营。

剥离造船业务

此前，隶属于马士基的丹麦奥德塞造船集团宣布在完成已签订合同的订单后终止造船业务。奥德塞造船集团已签订合同的订单（5艘散货船、7艘滚装船和3艘轻型运输船）将分别延后至2010年8月、2011年11月、2012年2月交付。

随着造船订单的完成，奥德塞造船集团工业服务部的产能将空余出来。造船业务是马士基对冲主业成本风险的一项重要多元化战略，但船舶制造工业自身的重资产、高波动特点以及亚洲船舶制造中心的崛起大大挤压了马士基造船业务的风险收益，实际上，马士基的造船业务已连续多年亏损，剥离已成为必然的趋势，而当下的金融危机无疑加速了这一进程。

风险回报成为关键

美国著名管理大师德鲁克曾说过，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。如果说多元化能够分散风险，那么，航运企业为什么还要剥离这些业务？原因就在于这些业务的风险回报率太低了。航运企业确实可以通过多元化扩张来降低周期性波动，但扩张的路径需要格外审慎。虽然扩张的对象可以包括那些经营上不相关、但回报率高的业务，比如零售，却容不下经营上高度相关、但回报率低的业务，比如造船。金融危机的蔓延使得很多航运企业的多元化扩张面临危机。

寻求适度规模

业内人士指出，大搞多元化经营不一定能减弱经营风险，全面出击不如重点出击，把自己的主营业务做大、做好、做强。基础巩固，形成有效的规模经济，集团企业在国内外激烈的竞争中才有可能获胜。规模经济并不是“规模大”的经济，它既不是规模越大越经济，也不是规模越小越经济，而是一个适度规模、有效规模从而具备收益规模的经济。企业集团不是各成员生产要素的简单叠加，而是集团内部通过优势互补，共享研究成果和信息资源，有效利用各方资产形成的集团内的专业化协作体。

马士基宣布，旗下的供应链管理业务品牌马士基物流与货代业务品牌德高货运合二为一，合并后的新品牌使用德高这一名称，业务范围将涵盖两个品牌现有的供应链管理以及货代领域的各项工作。

规避负现金流陷阱

航运业最近一轮的景气周期持续了五年之久，航运企业在这轮超级牛市中积累了数额空前的经营性现金流。但百年一遇的金融危机使人们开始关心：如果未来极端情况发生，企业经营性现金流为负，航运公司可以支撑多久？能不能等到下一个春天？

“现金为王”并非一句空话。现金流就好比人身体中的血液，企业现金流的畅通与否，关系着企业的命运。在当前的金融危机下，对航运企业来说，最好的选择是，尽可能保住现金，回避负现金流陷阱，耐心等待下个出手机会。造船由于需要支付大量资金，并且由于市场上运力过剩压力犹在，因此，很多航运企业选择取消或者延迟新船订单。

航运企业相当一部分船舶都是租赁经营，因此，面对入不敷出的经营状况，少租船就等于少亏损，航运企业在租约到期后纷纷选择不再续约。

当然，航运企业的“瘦身”行动无可避免地带来裁员。马士基在过去18个月中已经裁减掉24%的工作岗位，成为全球所有船公司中裁员最多的一家。